مدیریت دارایی ؟ یا، مدیریت نگهداری و تعمیرات؟آیا برند تغییر کرده است ؟(قسمت دوم) Reviewed by Momizat on . نویسنده : Ron Moore مترجم : رزگار جهاندیده [caption id="attachment_425" align="aligncenter" width="640"] علل کاهش تولید[/caption] راهنمایی برای توسعه یک استراتژ نویسنده : Ron Moore مترجم : رزگار جهاندیده [caption id="attachment_425" align="aligncenter" width="640"] علل کاهش تولید[/caption] راهنمایی برای توسعه یک استراتژ Rating: 0
شما اینجا هستید:خانه » اسلایدشو » مدیریت دارایی ؟ یا، مدیریت نگهداری و تعمیرات؟آیا برند تغییر کرده است ؟(قسمت دوم)

مدیریت دارایی ؟ یا، مدیریت نگهداری و تعمیرات؟آیا برند تغییر کرده است ؟(قسمت دوم)

نویسنده : Ron Moore
مترجم : رزگار جهاندیده

production losses

علل کاهش تولید

راهنمایی برای توسعه یک استراتژی مدیریت دارایی ها موثر

پیشنهادات زیر به عنوان راهنمای در مورد مسائل فوق ارائه می گردد و به طور کلی بر عملیات های تولیدی و صنعتی بزرگ (به عنوان مثال ، پالایشگاه ها، واحدهای صنعتی شیمیایی، واحدهای ذوب فلزات ، کارخانه های تولید کاغذ ،نیروگاهها،  کارخانه های خودرو، استخراج معدن ، و غیره ) تمرکز دارد. این پیشنهادات لزوما” بر امکانات سازمانی (به عنوان مثال ، فرودگاه ها، بیمارستان ها، مدارس ، راه آهن ، و غیره ) در نظر گرفته  نشده است با این حال می تواند در این زمینه های نیز بکار گرفته شود. اگر چه ISO55000 مراحل بسیاری را برای توسعه استراتژی مدیریت دارایی ها شرح می دهد (به عنوان مثال ، نیاز ، برنامه ریزی، طراحی ، ایجاد، بهره برداری / نگهداری وتعمیرات ، نوسازی / خارج کردن ) ، من می خواهم که توجه خاصی به مراحل مربوط به نیاز ، طراحی، بهره برداری و نگهداری و تعمیرات کنم.

الزامات کسب و کار برای دارایی ها

یک استراتژی مدیریت دارایی ها با نیازهای سازمان و استراتژی های مرتبط و برنامه ریزی برای دستیابی به اهداف آن شروع می شود و سپس از ارائه ارزش در ارتباط با برنامه پشتیبانی می کند. برای موثر بودن هر استراتژی مدیریت دارایی ، باید در ابتدا به طور واضح با توجه به الزامات کسب و کار برای دارایی های در سال های آینده ، که می تواند یک بازه یک، پنج و ده ساله و حتی طولانی تر باشد( این بازه بسته به وضعیت کسب وکار دارد)، تعریف شود. این موضوع نیازمند ورودی از مدیران ارشد سازمان ، بازاریابی و فروش ، و شاید دیگران است. این موضوع باید اولین موضوعی باشد که در هر استراتژی مدیریت دارایی به آن پرداخته می شود.  اگر ما در ابتدا نیازهای کسب و کار برای دارایی را درک نکنیم چگونه می توانیم یک استراتژی را توسعه دهیم ؟ برای مثال، اگر من قصد دارم یک عملیات را در دو سال آینده تعطیل کنم ، استراتژی مدیریت دارایی ها بسیار متفاوت از حالتی است که من برای اجرای این عملیات برای ۱۰ سال آینده و دو برابر کردن حجم کسب و کاردر هر پنج سال برنامه ریزی کنم. همه آنها به جز یکی از اسناد استراتژی که من خوانده ام از این الزام ضروری صرف نظر کرده است.. آخرین پیش نویس ISO55000 نشان می دهد که استراتژی های مدیریت دارایی های یک ورودی به استراتژی سازمان و طرح کسب و کار است . پس از آن در بخش برنامه ریزی صحیح ، می گوید که اهداف مدیریت دارایی سازمان باید از برنامه ریزی استراتژیک آن مشتق شده و باید اهداف سازمانی را به اهداف مدیریت دارایی خاص ترجمه کند. بدیهی استکه آن یک ورودی است، اما من قویا معتقدم که استراتژی کسب و کار و برنامه های سازمان باید استراتژی مدیریت دارایی را هدایت کند – این جایی است که استراتژی مدیریت دارایی ها آغاز می شود.

عملکرد فعلی دارایی ها در مقابل الزامات کسب و کار

بسیاری از استراتژی های مدیریت دارایی که من خوانده ام الزامی برای اندازه گیری و / یا تجزیه و تحلیل عملکرد فعلی در برابر الزامات دارایی ” را شامل نمی شود . این تجزیه و تحلیل باید شامل تجزیه و تحلیل شکاف (GAP Analysis) و برنامه های مناسب برای بهبود عملکرد فعلی باشد. برای مثال، اگر بهره برداری دارایی ( AU ) و یا اثر بخشی کلی تجهیزات ( OEE ) وجود ندارد، باید آن را بهبود داد. قبل از اینکه هر گونه هزینه های سرمایه اضافی برای افزایش ظرفیت مجازشود. استثنا در این زمینه می تواند تصویب سرمایه جدید برای فن آوری بهبود یافته باشد که کارآمد تراست ، و یا تولید محصولات جدید که نیازمند به تغییر در طراحی تجهیزات است.

سوال این است : آیا ما به طور موثر از دارایی هایمان استفاده می کنیم؟ قبل از اینکه ما سرمایه اضافی تصویب کنیم ، ما باید از عملکرد عالی دارایی های فعلی  اطمینان حاصل کنیم. شرکت های تولیدی اغلب سرمایه های اضافی برای افزایش ظرفیت تصویب می کنند درحالیکه که دارایی های موجود ، اگر به خوبی بهره برداری شود ، ظرفیت مورد نیاز اضافی را هم فراهم می کند.

نقش پروژه های سرمایه ای در مدیریت دارایی

علاوه بر این ، استراتژی مدیریت دارایی نوعی، نقش طراحی و کارکرد پروژه های سرمایه ای ، به ویژه آنهایی که برنامه ریزی شده اند، همچنین کاربرد اصول چرخه عمر (Life Cycle) در مقابل روش ها  معمول تر پایین ترین هزینه نصب ،در مدیریت دارایی ها در بر نمی گیرد ،. بسیار دشوار خواهد بود که دارایی های جدید به طور موثر مدیریت شوند در صورتی که برای خدمات مورد نطر و نیازهای کسب و کار ضعیف طراحی شده باشد و قادر به در نظر گرفتن هزینه های چرخه عمر و مفاهیم عملکرد نباشند. این به طور معمول نیاز به یک ابلاغیه جدید از سیاست های شرکت و توسعه و اجرای این استاندارد ها و روش های مربوط به بکارگیری از اصول چرخه عمردارد . همانطور که قبلا اشاره شد، کسب و کار نباید در دارایی های جدید تا زمانی که دارایی های موجود در حال انجام در سطح بالایی از عملکرد هستند پول هزینه کند .

نقش عملیات در مدیریت دارایی

استراتژی های مدیریت دارایی نوعی نقش عملیات رافقط به طور گذرا ذکرمی کند. اما اگر شما رهبری قوی عملیات در مدیریت دارایی را نداشته باشید ، شما نمی توانید عملکرد یا مدیریت دارایی ها خوبی داشته باشید ، صرف نظر از اینکه چقدر نگهداری و تعمیرات به خوبی انجام شده است. در حدود ۹۰ درصد از عملیات های صنعتی که من دیده ام ، تقریبا” دو سوم از تلفات تولید ارتباطی با تجهیزات ندارند . این تلفات مربوط به مسائل دیگر ، از جمله محصول و یا تعویض مواد خام ، برنامه ریزی تولید ضعیف ، خسارت کیفی و کمی ، توقفات کوتاه، کیفیت و مقدار ناکافی مواد اولیه ، و تقاضای بازار هستند. یک سوم آن مربوط به شکست تجهیزات است ، تقریبا” دو سوم از آن به علت شیوه های بهره برداری نامناسب ایجاد می شود. به عنوان مثال، به طور معمول شیوه های راه اندازی و خاموش کردن ضعیفی وجود دارد، عدم راه اندازی تجهیزات در استانداردهای مورد نیاز ، بهره برداری از تجهیرات فراتر از توانایی های ذاتی شان ، ناسازگاری و تناقض در عملیات در  شیفت ها ، و فقدان مراقبت های اولیه و احساس مالکیت . شکل ۱ این موضوع را نشان میدهد. داده های زیر این دیدگاه را تقویت می کند :

  • موسسه  نگهداری و تعمیرات واحد صنعتی ژاپن ( JIPM ) گزارش می دهد که ۷۰ درصد از کار افتادن تجهیزات توسط اپراتور قابل پیشگیری می باشد.
  • ۵۰۰ کارخانه سازنده ۲۳ تجزیه و تحلیل RCM  را انجام دادند، ۱۸۶۴ وظایف برای به حداقل رساندن خرابی تجهیزات شناسایی کردند – ۱۲۶۰ از وظایف و یا ۶۸ درصد ، توسط اپراتور انجام می شوند و در ۲۳۷ مورد نیاز به طراحی مجدد فرایند و یا تجهیزات بود.
  • یک شرکت شیمیایی بزرگ چند تجزیه و تحلیل حالات و اثرات خرابی ( FMEA ) را در یکی از کارخانه های خود انجام داد، که ۴۷۵ وظایف برای به حداقل رساندن خرابی تجهیزات شناسایی گردید که ۳۱۵ وظایف و یا ۶۶ درصد توسط اپراتور انجام می شد.

با توجه به این داده ها، چگونه می توانید یک استراتژی مدیریت دارایی موثر را بدون رهبری عملیات و تعالی بهره برداری (Operational Excellence) داشته باشید به ویژه زمانی که نگهداری و تعمیرات تنها ۳۳ درصد از خرابی تجهیزات و تنها ۱۰ درصد از کل خسارت تولیدی دارایی راکنترل می کند ؟

ابزارهایی برای بهبود مدیریت دارایی

استراتژی مدیریت دارایی ها ی نوعی، هیچ اشاره ای به ابزار های مختلف که ممکن است برای بهبود مدیریت دارایی و عملکرد استفاده شود، نمی کند (به عنوان مثال ، کایزن ، نگهداری و تعمیرات بهره ور ، RCM ، تجزیه و تحلیل علت ریشه RCA ، و غیره ) . پایش وضعیت (CBM) ، که به عنوان یک عنصر در مدیریت دارایی های فیزیکی شناخته شده است، اهمیت کافی داده نشده است . حدود ۸۰ تا ۹۰ درصد از دارایی های یک الگوی شکست تصادفی مرتبط با خود ، و یا یک احتمال شرطی ثابت شکست دارند. بهترین راه برای مدیریت شکست های تصادفی این است که حالات شکست و پیامدهای این شکست درک شود ، و پس از آن یک استراتژی پایش وضعیت جامع و استراتژی بازرسی توسعه یابد :

  • کشف شکست های معلق (Pending Failure) در همان ابتدا برای مدیریت پیامد ها
  • بهبود طراحی برای عمر طولانی تر .
  • طراحی افزونگی (Redundancy) که اگر هم شکست رخ می دهد ، شما هنوز هم کارکرد داشته باشید.
  • پذیرش کارکرد تاخرابی (Run to Failure) به عنوان یک رویکرد معتبر چراکه نتایج شکست حداقل است.

البته زمانی که یک عیب آشکار شود ، یک برنامه مدیریت کار بسیار عالی ، شامل یک برنامه ریزی و زمانبندی نگهداری و تعمیرات عالی، مورد نیاز است تا پیامدهای ناشی از نقص را مدیریت کند. این مسئله آخر معمولا به خوبی توسط استراتژی مدیریت دارایی یک سازمان مشخص شده  پوشش داده شده است، اما تقریبا کافی نیست. به طور معمول، راهنمایی های بیشتر در سند استراتژی نسبت به ابزار مورد نیاز است که می تواند برای  اطمینان از مدیریت موثر دارایی ها استفاده شود.

رهبری / تعهد اجرایی. مدیران ارشد باید نقش رهبری قوی در توسعه استراتژی های مدیریت دارایی های سازمان بازی کنند، همسو کردن سازمان با اهداف کسب و کار، فراهم کردن منابع لازم ، استراتژی و اقدامات موفقیت. آنچه که من در بسیاری از سازمان ها دیده ام این است که مدیران اجرایی برای مدیریت دارایی مجوز می دهند و سپس کنار می روند ،و انتظار می رود که مدیریت دارایی اتفاق بیفتد. مجوز مشابه تعهد نیست. هنگامی که مدیران اجرایی طرح مدیریت دارایی ها تصویب می کند ، موظف به حمایت از آن هستند . آنها باید منابع کافی را در قالب پول ، افراد و توسعه آموزش / مهارت فراهم کنند تا از برنامه مدیریت دارایی ها اطمینان حاصل کنند که می تواند به طور موثر نتایج و ارزش مرتبط برای سازمان ارائه کنند. این منابع مورد نیاز و اقدامات موفقیت باید به وضوح در استراتژی مدیریت دارایی ها تعریف شود. توافق نامه های همکاری . بخش های عملکردی مختلف (من جمله ، عملیات و نگهداری و تعمیرات، نگهداری و تعمیرات و خرید، و یا دیگر گروه های دپارتمانی ) باید مشارکتی را ایجاد کنند که چگونگی کارکردن باهم دیگر را به روشنی بیان می کند ، به علاوه اندازه گیری های مناسب برای حصول اطمینان از اینکه دارایی ها به خوبی مدیریت شده و ارزش مورد نظر با حداقل ریسک و هزینه فراهم آمده است. این نیز باید به پذیرفته  شود که همچنانکه وابستگی متقابل وظیفه ها افزایش می یابد ، کار تیمی و همکاری به طور فزاینده برای اثربخشی سازمانی حیاتی است. دارایی های انسانی / سرمایه های فکری . ذکر نکردن مدیریت دارایی های انسانی و یا سرمایه های فکری می تواند یک خطا به حساب بیاید. ISO55000 و PAS55 اغلب به این گونه تعبیر شده است که بیشتر به دارایی های فیزیکی مربوط است . باید یاد آور شد که ISO55000 عمدا کلمه دارایی های فیزیکی حذف کرد تا به طور گسترده تر برای تمام دارایی های مشهود و نامشهود در سازمان قابل اجرا باشد. توصیه اکید من این است که شما افراد خود را به عنوان با ارزش ترین دارایی خود ببینید ، آنهایی که آموزش کافی دیده اند ، توسعه یافته اند ، حداکثر قابلیت را برای شما به ارمغان می آورند و به طور مداوم درگیر بهبود فرایند هستند که دوره ای از  زمان بهبود ساختاریافته استفاده می کنند . انجام دادن به این سبک نیازمند  یک برنامه آموزش و توسعه استراتژیک ، یک ارزیابی از قابلیت های فعلی نسبت به الزامات کسب و کار ، برنامه ای برای نزدیک کردن شکاف های (Gap) مربوط به عملکرد عالی تضمین کننده و اندازه گیری نتایج فعلی دارد. فرهنگ سازمان نیز باید مورد توجه قرار گیرد . افراد تمایل دارند تغییر کنند اگر دلیل قانع کننده برای تغییر دریافت کنند ، اگر چیزی برای آنها وجود داشته باشد و اگر آنها در ایجاد تغییرات شرکت داده شوند به طوری که آنها احساس مالکیت ،کنترل و هدف داشته باشند.. هر سه ” اگرها ” باید در ایجاد یک فرهنگ سازمانی بهتر و مدیریت موثر دارایی های بیشترمورد توجه قرار گیرد. خلاصه اغلب استراتژی های مدیریت دارایی شروع خوبی در ایجاد یک استراتژی موثر بوجود می آورند ، اما برای اطمینان از برتری در مدیریت دارایی ها در یک کارخانه تولیدی کافی نیست حتی اگر  شیوه ای بسیار منظم و دقیق را دنبال کند . اغلب استراتژی های مدیریت دارایی های زیر یا دارند از دست می روند یا به طور سطحی پوشش داده شده اند :

  1. الزامات دارایی های برای کسب و کار در سال های آینده .
  2. وضع یا عملکرد فعلی  دارایی ها .
  3. نقش حمایتی از طراحی و پروژهای سرمایه ای
  4. نقش رهبری مدیران اجرایی و عمل کردن در سطحی بالاتر از عملیات و بحران ساز بودن شیوه های بهره برداری
  5. ابزارهایی برای پشتیبانی از مدیریت موثر دارایی های.
  6. منابع مورد نیاز برای اجرای استراتژی .

چگونه می توانید را به طور موثر دارایی های خود مدیریت کنید در حالیکه به طور کامل به این مسائل توجه نشده است ؟

 

Ron Moore ران مور شریک مدیریتی شرکت گروه RM، در Knoxville ، تنسی است.او نویسنده کتاب های

Making Common Sense Common Practice: Models for Manufacturing Excellence, 4th edition   What Tool? When? A Management Guide for Selecting the Right Improvement Tools, 2nd edition Business Fables & Foibles and Our Transplant Journey: A Caregiver’s Story

و بیش از ۵۰ مقاله در ژونال های مختلف است

 

برای مشاهدۀ قسمت اول این مقاله ، لطفاً به این آدرس بروید : ( لطفاً اینجا کلیک نمایید )

درباره نویسنده

رزگار جهاندیده (مدیر سایت مین مگ) ، ارشد مهندسی صنایع - صنایع دانشگاه علم و صنعت , در حال حاضر مشاور سیستم های مدیریت دارایی و نگهداری و تعمیرات و مدیریت فرآیندهای کسب و کار در مرکز آیریم (www.i-REAM.com) هستم. 09120710635 تلگرام jahandidehR@

تعداد نوشته ها : 114

دیدگاه ها (3)

ارسال یک دیدگاه

© 2014 تمام حقوق مادی و معنوی برای Mainmag محفوظ است. تهیه و بهینه سازی: امین نامجو

بازگشت به بالا